万达商业地产设计中心 详
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商业地产其实是一个进入门槛很高的行业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2—3%的企业在做商业地产,在美国的比重就更少,少于1%。商业地产是一个复合型的业态,不是房地产行业,也不是商业市场,它包含地产、商业、投资、金融等,非常复杂。下面探讨商业地产的感受、心得。

一、解决资金:寻求低成本的、能大量使用的资金

在这个行业里,最必须的就是资金,而且是低成本的、能大量使用的资金。解决不了大量资金的难题,商业地产是很难做的,即使可做,也跑不远。所以很重要的,做商业地产,首先应有资金实力,或者有大量可使用的资金平台。万达在这方面有更深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的之后,是以房地产开发的惯性思维来探讨问题的。从银行借贷,贷二年期,就来做购物中心。2004年,遭遇宏观调控,短融长投的特点就展现出来了,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大产业之一,我们的资金链就显得紧张。

幸亏我们的决策有前瞻性,在2004年1月开了一个总裁办公会,决定不仅未开工的购物中心,暂停其他购物中心的建设,集中精力寻找大量资金管道,我们找到了一个战略投资者,拿到几十亿元,解决了疑问。如果没有预见性,等到银行催债的时侯再想办法,那就或许出问题了。所以我感受,做商业地产,解决资金并且是能大量使用的低成本资金更重要。

二、找到人才:自我培养

所有产业都强调人才,但对商业地产来说,更需要人才,因为这个市场是一个复合型的产业。大家不要以为,搞超市、搞百货的人用来就能用,搞百货搞超市是零售思维,同纯粹的房地产思维一样万达商业地产设计中心,都不行。做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到适合的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。因此,单纯做零售做百货的人不必定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不必定是,这里必须复合型的知识。现在美国商业地产人才更加紧张。

我举一个例子表明人才的重要性。万达在北京的陆家嘴做了一个三十几万的购物中心,计划预计落成。请了堪称亚洲第一的商业设计公司做设计,这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会,我请中国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,他强调了一些更改意见,让我们有眼前一亮的觉得。可惜由于尚未施工了,基本的东西不能推翻,只能做些更改。修改以后,规划和人流动线比以前非常合理。我们计算了一下,仅一项设计上的设置,可以每月降低2000万的单价。这表明懂行的人才对商业地产多么重要。

所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是十分难的。正由于这么,万达现在几乎成为了一个学校,一些人来万达做了一两年,就有众多单位想挖他们辞职。所以我们想,干脆自己建一个专门的辅导学院,慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售:血的教训

做商业地产要注意这一点。在这方面,万达有深刻的教训。我们今天有21个购物中心,前10个购物中心,有个别商铺是销售的,一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的视角来看,是最成功的,全国每平米均价3万多,卖了几十亿,但是这10个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有5、6个出现了问题。

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什么问题呢?商铺在销售期间,再进行商业规划、整合,有两个方面确保不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。销售商铺的之后万达商业地产设计中心,因为我们做了十七年房地产开发销售,合同写的太明白懂球帝APP,房子出售后,我们不分担经营上的责任。根据销售协议,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任难以推脱。

如果万达不是品牌企业,不是一个把购物中心作为大量发展目标的企业,只是打一枪换一个地方,那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案件懂球帝APP,都以房主败诉为终,因为协议承诺更明白。但是我们以购物中心作为大量发展方向,作为品牌企业,就一定要解决业主的难题。去年和每年上半年,我们决定,卖出去的这10个项目,除了北京、青岛等项目,因为地理位置非常好,经营稳定之外,绝大部分出售商铺全都拿回来,保证业主若干年8%的回报率,个别地区9%。

所以商业地产即使有部分成功销售期间一直红火经营的窘境,我个人觉得哪是个案,不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺,超过一半以上都有问题。2004年,我们做了一个决定,购物中心只租不售,以租为主也不行,只能只租不售。凡是销售购物中心的,在全国失败的事例比比皆是,我举几个。譬如东莞的一个大mall,销售得好,价格高,但是目前刚刚开业,已经发生经营问题,我可以确定它们正在走我们曾经走过的路。我们观察,凡是卖商铺来做商业地产项目,9成以上运作不好万达商业地产设计中心,有部分占着天时地利人和的顺利,那是个例现象。

说到这里,大家可能会说:讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么办呢?我帮你们出三招。

1.在购物中心旁边规划开发一些别墅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加出来,回报率12%,就可以了。

2.如果在一个核心区,旁边没有地做住宅,那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或别墅,把里面的个别卖出去,也不要卖商铺。

3.如果不能做写字楼或大厦,用地性质就是商业,那么就把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小档口,小店面的房租是随着商业的上涨不断增加的,大店的租金则是相当稳固的,几乎很少增长。

四、做对程序:招商在前,建设再后

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做购物中心的发展商,9成多以上是由房地产商转换而来,包括万达,不可避免地带着房地产开发的认知定式,先做规划设计,建一半并且建立了再招商,有些主力店来人,在谈判中发展商处于弱势,只能迫使接受她们提出的价格。所以做购物中心,非常重要的是做对程序。一定要先租后建,招商在前,建设在后。或者叫:颠倒程序,把房地产开发商的惯性思维颠倒一下,招商在上面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心,一般有七、八家主力店,主力店一定要是不同业态的组合在一起,这样就能满足一站式购物的意愿,同时增加你们的非常效率,而且这些大的主力店签约时都规定排他性,不能出现同业态的竞争对手。所以,一定要把程序做对了,招商在前。

招商在前也有个显著的益处,能削减巨大的投资。万达现在做购物中心,建安包括税费、管理费等,不算精装,平均每立方米3000元左右。为什么这样便宜?就是设计阶段与入驻的各店对接好,没有无效面积,大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的,所有面积都可形成租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了后来,我们与主力店、次主力店签好协议,约定拿到质检验收证书免租三个月懂球帝,第91天开始计租,不管它们开不开业。做对程序的益处就是给我们增添效益,避免麻烦。

五、商业定位:地址、规模、主力店都做好基本就顺利了

具体到科技层面而言,商业定位决定项目的成败。商业有两句格言。一句是“隔路死”,一条街20米宽,一边火的要命,另一边死街。还有句话是“一步差三成”,哪怕门旁边门开店,但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面,最重要的就是商业定位。那么,在商业定位里,注重哪几个环节呢?

1.定地址:多番考察+了解政府规划

选址靠的是真功夫,没有教科书,更多要靠经验,这就是零售人员、物管人员与研发设计员工智慧的综合,绝大部分是心得的累积。在选址上,无论如何不能一次确认,有时间的话,一年的时段,最好在黄金季节、非黄金季节,一天的时间,中午、晚上都看看。还有一点非常重要,看政府规划,到任何一个城市,先知道当地城市规划,城市发展方向。

我们在南昌的项目,头一个在八一广场,效益很好,第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的省委市政府决定在江北发展一片,为表现她们的决心,他们把县委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去,但是它们过去办公了,还是有城无市,人气不旺。政府期望我们去做一个购物中心,我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持,那里现在最多有一万人,为什么我敢做呢?因为购物中心要两年以后才开业,现在房子卖了这些,另外政府配套建设了两所好大学,我相信,我们的购物中心一上,就会导致更多人入住,形成人气商气。我看大势,所以新区也敢去。

2.定规模:15万平米是最佳上限

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购物中心在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是美国的理论,英美、澳大利亚,他们的人口相当少,10万平米是它们的上限。按照美国的国情和迅速发展的形势,我个人觉得15万平米是最佳的上限。规模与效率连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效率就增加了。规模越大,租金越低。15万平的商业,至少要5家不同业态的主力店,超过20家次主力店来组合。

在全球,零售产业没有这么丰富,在发达资本主义国家有50万种商品,中国现在唯有20万种商品。目前在美国,大主力店的发展可以,1万平以上的商场、建材店好找,但次主力店的发展差距很远,1000、2000平的次主力店非常难找。

在欧洲,我看见一个糖果的连锁店,每一个店就几百平方米,但是在一个购物中心里可以开4、5个店,每个门口开一个。别看小小的零食,一个店可以有上千类型的零食,甜的、咸的、什么味道都有,卖零食卖出了世界级的连锁品牌,每年20多亿欧元销售额。类似这样有特色的次主力店,中国目前很少。所以,规模上不宜过大。

3.定主力店:娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好之后,就是主力店、次主力店的难题。关于主力店跟次主力店的确认,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的产业方向发展。

我看过一篇文章,里面有句话说“购物中心是吃起来的”。国际上还有新的理论,叫“四大功能”:第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的推进,邻里疏于来往,那么,到购物中心去,不仅可以休闲、健身,还可以交友,这种小型综合性的购物中心可以使人一呆两天,起码可以玩几个小时。为什么今天的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容,说穿了,就是为了增加他们的滞留时间。现在中国的购物中心,有一些人只纯粹地考量零售卖场,而美国的购物中心,有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会,哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好,哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位,如果地址、规模、主力店都做好,从科技层面上讲,这个购物中心就基本顺利了。

六、搞好设计:抓住四个关键点

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搞好规划设计绝不单是设计师的责任,反过来说,单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑构架的视角提供有益的看法,但做购物中心,第一位是租赁人员的责任。设计师,尤其西方国家培养起来的设计师懂球帝APP,他们讲个性、讲创新,不考量投资费用,也不考量从商业上能否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计需要高,万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院,所有万达广场的规划设计都由它们完成。搞好设计有四个关键点:

1.人流动线

这是设计方面的第一要素。人如何流动,就象河一样,水往低处走,怎么样让水流得顺畅?不能突然加一个2%的坡度。我们自己的感受,单一通道是最好的,最多一个环路。人在这些路线中,方向感好,容易找到位置。

2.视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求,一眼至少能看到十个店招。看到越多的店面越好,能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3.交通体系

卸货区应尽量安排在地下,我们今天做购物中心,卸货区全部安排在地下,为什么呢?人车分流,不跟地面争位置。如果认为地下室做卸货区应把高度增加有点浪费,那么可以局部把卸货区做高一点,其它地方做低一点。如果钱多一点,可以都做高。这样有弊端。将来停车位不够了,可以加一层低停车场,停车位就加了一倍。首先应解决人车分流问题。车辆,包括私家车、送货车,都不要和人在同一层面交叉。

再一个,厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是最小的细节问题。人有内急,一层厕所满了,可以坐电梯上二层,不能让人排队等候如厕,增加卫生清洗的难度。这上面涉及的内容太多,不展开讲了,有很多专业书籍,大家可以看。

4.主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有巨大关系。不同业态的主力店有不同的要求,建材超市要求荷载4吨,普通的超市和商店1吨,做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度,如果做建材超市,至少应8米层高;做生活超市,5米层高就可以了;而做仓储的话,要9米。如果建电影院,至少应10米层高,要考量未来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求,只有招商在前,与主力店进行科技对接,才能掌握好很多东西。做了两三年,所有产业的特征就把握了,再做经常更熟悉了,这必须时间累积。所以,如果不留意主力店的技术要求,就会导致浪费。

七、商业物管:后期管理是最大难点

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理,绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才,既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议,每年定向培养人才。但远水解不了近渴,他们毕业后,还必须五到十年的锻炼就能真正用得上,不过成为一个有大量目标的公司,这种投入还是应做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业以后的补充招商调整,还有机电、保安、保洁等职能。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计还是后期管理。一个商业项目,招好商开了业,才是挑战的起初,为什么?第一年很可能有个别店家经营不下来,选择退出,俗称“掉铺”。商户都有自己的利益,经营好时,他们可以与开发商共存共荣;一旦经营不好时,他们根本不与开发商共同承担风险,不是关门倒闭,就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果这时开发商放任自流,再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择哪个业态的商家再次进驻、选择什么品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺,不同的产业、不同的顾客来经营,结果是不同的。所以,招商是一个持续性工作,并不是开业前招好商就行了,商业招商的火爆不必定证明后期运营的顺利。

八、承受压力:至少应两年培育期

一般来讲,商业项目应有五年的培育期,最少也要三年培育期。开业是一个分水岭,开业以后麻烦事众多,主力店、业主、商户的投诉,机电的运维,环保的要求等等,尤其是行业的培养问题,前三年不稳固,很麻烦。所以,想涉足购物中心这个市场,一定要有足够的心理准备,一定要有承受压力的心理准备,做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业,全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢?我打一个不正确的比喻,做住宅开发是学校,做写字楼、酒店等是学校,那么做购物中心就是大学,是一系列业态的集合,而且开业后要迎来一大堆的难题,要有足够的心理准备,要度过市场培育期,才能步入阳光坦途。

广州的天河城,现在成了购物中心的标杆,开业8年半,租金比最初翻了6倍,看起来很顺利。大多数人仍不知道,天河城也曾差点死掉,如果不是国有企业的话就早已死掉了。天河城建设时,贷款7亿元,前三年连续暴跌,租金收不上来,还不了贷款,困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司承担出钱还贷,才度过了窘境。

过了几年,培育期过了,大家认同它了,买东西的人也跑顺脚了。人都是有惯性思维的,去哪个地方走顺脚了自然就去了,不必定是有目的性的。我们调查发觉,购买行为中只有百分之十几是目的性购买,80%是随机购买。天河城渡过难关之后懂球帝APP,才有生意兴隆。所以说,轻轻松松做不了商业地产,没有承受压力的打算做不了商业地产。即使有资金、有人才,但是怕麻烦,想潇洒就不能做商业地产。

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